从中国煤炭学会经管专委会秘书长的职位上退下来后，张文山便极少到外省市去走动，但也有盛情难却的时候。2012年11月底，张如约到达古城太原，参加了西山光为照明科技有限公司成立仪式。
这家新公司由西山煤电(13.93,0.02,0.14%)集团与广州光为照明科技有限公司合资而成，双方共同注资1000万元，预计年销售收入3000万元，公司计划在5年内打造成为山西省规模最大的大功率LED照明生产基地。
西山煤电集团是山西焦煤集团的核心骨干企业，是全国最大的炼焦煤生产基地，其年营收目标是“三年超千亿”。
让张文山稍感意外的是，仅千万量级的非煤项目的揭幕，却“惊动”了西山煤电集团董事长以及数位副总集体出席。西山煤电向与会者表示，这次合作给集团的高新技术转型提供了一个好的切入点。
“要是在过去，可能来个主管副总也差不多够了”，在张看来，西山煤电表达了最大的诚意和期望，“也给足了合作方面子”。
事实上，大型煤企盯上照明行业，仅仅是一年来众多煤炭“巨无霸”在产业下行周期发力非煤、跨界多元，并尝试现代农业、新能源、医药、文化旅游等众多生意的一个缩影。
千亿以上级别的压力
煤价暴跌对产业的冲击不言自明。只要看看一年来从沿海港口到煤炭产区，从电厂仓库到车站码头堆积如山的存煤量，便可看出产业寒冬给煤企运营带来的巨大压力。
在挥别“出煤就能挣大钱”的美好年代后，企业干点儿“小生意”似乎也在情理之中。但在曹新看来，产业不景气仅是因素之一。
曾长期往来于西北各地的张文山也认为，资源省市经济转型的诉求、政企生态渐变的时代图景，才是煤企发力多元化、甚至干起“小生意”的隐形推手。
在大力推动煤炭整合重组的数年间，山西、陕西等资源型省市亦面临改变单一经济发展模式的难题，而振兴旅游、农业，发展绿色和循环经济成为地方的必要选择。
“挖了一堆煤，冒了一股烟，脏了一滩水”曾是外界对产煤地的生动描述；在经济转型的过程中，政府官员和煤企都开始有意改变资源城市和煤炭企业“傻大黑粗”的社会形象。当政府的转型和发展意志、目标和压力持续传导到地方企业时，手握重金的煤老大首当其冲。
2012年3月，山西省煤炭工业厅发布消息要求，山西煤炭行业收入的一半以上要由非煤产业来实现，这意味着非煤产值要突破4000亿元大关。而在2011年，山西煤炭行业非煤收入已达到3466亿元，占到行业销售比重的42.6%。
《英才》记者查阅阳泉、吕梁等地煤炭工业局官网发现，一些地方政府要求所在地煤企都要实施“1+1”工程，即一个煤矿必须建一个非煤企业或延伸项目，不建者勒令煤矿停产。目前吕梁的煤老大们投资的多元化项目包括汾阳市杏花村白酒产业园、孝义市LED综合光电产业园，柳林县生态农业园等诸多产业，粗略估算，这些项目要沉淀至少380亿元的资金。
据曹新分析，除了关联较大的非煤产业，煤企大跨度发展农业、养殖业或文化产业背后，几乎都能看到政府“牵线搭桥”的影子。“这些投资迎合了地方政府发展绿色产业的新需求，也为地方消纳了就业压力，还利于搞好政企关系，何乐而不为呢？”
若从这样的角度分析，“杀猪卖菜养奶牛”的行为，社会意义可能大于经济意义，其产生的效益对煤企的发展很难形成实质的支撑。
不只是“面子”上要过得去，煤企多元化的最大动力还是源于企业内在调整和可持续发展的压力。
“政府对‘十二五’的发展都有硬性指标的；如果大型煤企还没有达到，或者战略目标中还没有千亿级别的规划，那他在一些同行或地方主政者面前都可能抬不起头来。”华彩咨询集团总裁白万纲告诉《英才》记者，一些煤企领导的压力其实非常大，“要把现在数百亿级别的营收，提升到‘十二五’末千亿以上级别，那么多钱从哪里来？光靠主业肯定不够，必须在多元业务方面做文章。”
指标和压力之下，其实也潜藏着国有大型煤企领导在个人任期内创造业绩的强烈意愿。
跨界风险敞口大
在经济发展的转型期，“手握重金的煤企大佬们可以说面临无限多的机会和可能”，在白万纲看来，多元化发展是煤企做大做强的必然选择，但弄不好，就会踏入陷阱。”
由于产业自身特点以及历史发展等各种原因，煤炭产业生产管理技术、人力资源储备，乃至董事会的成熟运作等，与金融、地产、精密制造和研发等社会竞争性产业相比，能力并不占优。
“想以相对低的能力储备，在社会竞争行业里获利，风险不小”，据白万纲观察，煤企目前的多元化实践中，跨所有制、跨行业、跨区域，甚至跨国的项目风险敞口相对较大。而一些多元项目并未从科学的企业治理和持续发展的角度出发，仅凭熟人牵线和政府关系来促成，其中可能蕴含着一些不可知和不可控的风险。
白万纲认为，大型煤企在设计多元化战略时，必须要明晰基本路径的选择：是要内生性的多元化，还是通过并购实现多元化；或者二者交互并进？其次，多元化资本和实业如何选择配比？再者，产业与产业之间能否形成战略性的协同，互为助力，形成“变形金刚效应”。
“特别是实现现金流、政府资源、金融资源、知识和文化的共享，构建统一且有层次、有抵抗力、多维度的循环链条，尤其关键”。还有，哪些产业要跨界、跨区域，甚至跨国；哪些产业只能在本省做大做强等等，都需要缜密的评估和全局性的抉择，“一些企业的非煤业务在省内可以大干快上，但一到省外、国外就可能‘弱不禁风’”。
国务院国资委研究中心竞争力研究部部长许保利则强调“适当”和“相关性”原则，“如果仅仅为了赚快钱，或是为了扩大企业规模涉足一些非相关行业，必然会分散企业的资源和力量”。
在许看来，多元化战略需要紧密围绕主业上下游做文章，由此才能不断强化核心竞争力，“做乳业你能强过伊利？做地产你能强过万科？”
当然，世事无绝对。一些民营煤企的多元化战略则要灵活许多。伊泰集团、乌兰煤炭集团和满世投资集团等三家内蒙古企业的多元化业务都做得风生水起。除了上下游关联产业，他们的业务还包括地产、医药、酒业、农业、餐饮等20余种“小生意”。
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